Ik kwam de organisatie binnen en stemde me af. Ik herkende iets wat ik nog niet kende, waar ik nog geen woorden voor had. Wat is hier aan de hand? Ik zag wel verbeterpunten, maar die zijn in elke organisatie te vinden. Er kroop hier iets onderhuids dat verstoorde. Ik kon mijn vinger er niet opleggen.

In diezelfde tijd hoorde ik de Tjipcast met Joost Kampen over verwaarloosde organisaties. Verhip, dat is wat ik herken… verwaarlozing. Verwaarlozing is een thema uit de orthopedagogiek en betreft moeilijke opvoedsituaties. En weet je, leiderschap is ook heel erg gerelateerd aan opvoeden. Ik denk dat er heel wat fulltime opvoeders zijn die meer leiderschapsvaardigheden hebben dan sommige CEO’s wat dat betreft.

Wat herkende ik dan? Veel onduidelijkheid in ieder geval beginnend in de top. De formele posities ten opzichte van de praktijk waren wisselend, betrokkenheid bij interne vraagstukken was matig, verwachtingen van elkaar waren onduidelijk. Maar ook het gedrag in de top met betrekking tot het stellen van eisen en in hoeverre hier toezicht op gehouden wordt (niet in dit geval) waren ondermaats. Verder kende de geschiedenis van deze club heel wat vreemde ontslagen waardoor er altijd een dreiging van ontslag als het zwaard van Damocles boven je hoofd hing. De weerslag daarvan zag je ook bij de medewerkers die verantwoordelijkheden ontweken en die gezag ondermijnden.

Ik vond het een heftige diagnose, verwaarlozing. Hoe zou deze club daar op reageren? Onomwonden en tegelijkertijd ingekleed vanuit de theorie heb ik de diagnose medegedeeld. Een stilte… Ja Vivienne, precies zo is het. En nu? Tja, herstellen vanuit een verwaarloosde positie is geen sinecure. Dat doe je niet in een handomdraai. Intuïtief wist ik waar de verandering moest beginnen. Maar daar kan ik jullie niet meer over vertellen. Dit zijn delicate vraagstukken en hebben vaak ook een heel persoonlijke lading. Vandaar dat je in mijn CV en op mijn website geen opsomming van bedrijfsnamen ziet staan. Een veilige omgeving creëren én in stand houden is enorm belangrijk in deze situaties. Net als bij opvoeden, zegt deze -eens fulltime- opvoeder.

Terug naar homepage.

Foto via Unsplash van Allen Taylor

Er bestaan veel misvattingen over empowerment. Niemand beter dan Frédéric Laloux heeft die misvatting beschreven in zijn boek Reinventing Organizations. Er zit namelijk een pijnlijke ironie in de uitspraak Mensen in hun kracht (macht) zetten. Waarom zou ik in mijn kracht gezet moeten worden? Is dat omdat mijn positie in de organisatie relatief krachteloos is? En waarom is die positie krachteloos? Is dat omdat de structuur van de organisatie de macht bovenin de organisatie concentreert? Dus, om mij meer macht te geven moet een ander boven in de hiërarchie dat afstaan. Is dat dan empowerment?

Empowerment zit in veel organisatiestructuren ingebakken, niet in mij. Empowerment vraagt ook iets anders van elkaar. Met macht komt verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Dus, wil je graag je medewerkers in hun kracht zetten, dan moet je ook bedenken welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden daarmee gepaard gaan. En, wil je deze eigenlijk wel overdragen? Deze vragen zie ik helaas zelden gesteld worden als men over zoiets als zelfsturing nadenkt, of als men een empowerment training wil geven.

In het boek van Laloux staat een mooie quote over empowerment van Brian Robertson, de oprichter van Holacracy:

Terug naar homepage.

Foto via Unsplash van GR stocks

Wat heerlijk als alles gestroomlijnd verloopt. Als alle poppetjes hun taken uitvoeren. Als klanten verlangen naar jouw producten en diensten. Als… als dat toch eens allemaal zou kunnen. Helaas, je hebt met mensen te maken, geen poppetjes. Ook niet met schroefjes en knoppen overigens. Input, proces, output en klaar. If only… Zo werd er aan het begin van de industrialisatie wel gedacht. Opdelen die hap, ieder zijn taak, en klaar.

Ook binnen ons economisch model wordt zo nog gedacht. Alles wat stroomlijning in de weg staan, wat de machine kan stoppen van soepel lopen, wordt buiten het speelveld geplaatst: externaliteiten. Deze manier van denken en doen is er behoorlijk ingeslepen. Onbewust worden nieuwkomers zo snel mogelijk in het regiem van de organisatie ingeleerd, zijn mensen die ziek zijn lastig voor de planning en klanten die vragen stellen.. liever niet.

Maar wat als je alles wat niet soepel meebeweegt bekijkt als een mogelijkheid om te leren. Die nieuweling die met andere ogen de processen waarneemt en zich positief of negatief verbaast. De collega met een burn-out. De ex-collega die van baan is veranderd. De werknemer die altijd de vinger opsteekt als er geen vragen zijn gesteld. De klant die met een klacht komt.. of is het misschien een idee, een tip om het beter te doen?

Daarom een ode aan de misfits. Want misschien passen ze niet omdat jij de verkeerde puzzel aan het leggen bent. Omdat je oren nog gevuld zijn met bijenwas, of je jezelf overschreeuwt. Omdat jij geen zin hebt om weer bij te sturen, te veranderen, aan te passen. Zet je oren open en creëer ruimte voor de misfits. Ze zijn goud waard.

Terug naar homepage.

Foto via Unsplash van Lena Varzar

Oeh, een lastige. Een aantal jaar geleden was ik op een congres over Samen Beslissen in de zorg. Hoe patiënt en zorgverlener samen tot betere uitkomsten kunnen komen. Wel of niet behandelen? Keuze uit behandelingen. Uiteindelijk was 1, 2 jaar later de uitkomst: 3 goede vragen.

Terug naar het congres. De dagvoorzitter was een professor dokter in de geneeskunst. Hij bepaalde wie in de zaal de microfoon kreeg. Ik zat daar als patiëntvertegenwoordiger en stak mijn hand op. In mijn beleving ligt de verantwoordelijkheid voor een goed gesprek bij de machtigste in de relatie. In de relatie patiënt-zorgverlener is dat de zorgverlener. Deze heeft immers veel kennis over de medische toestand van de patiënt en de mogelijke behandelingen, is niet ziek en afhankelijk van de ander, hoeft de behandeling niet te ondergaan om beter te worden, etc.

Ik wees de dagvoorzitter dus aan als de meest machtige en dat zijn manier van communiceren invloed heeft op de gang van het gesprek, maar ook op het serieus genomen voelen van de patiënt. Ik vroeg hem of hij bekend was met Non Violent Communications (van Marshall Rosenberg). Wow, schoot ie daar even uit zijn rol: Hahaha, je denkt toch niet dat ik mijn patiënten sla, hahaha. De voorzitter had de lachers op de hand. Stond niet open voor deze patiëntvertegenwoordiger. Begrijpt nada noppes van geweldloos communiceren en de geweldige resultaten. Ik kreeg die dag de microfoon niet meer.

P.S. In 3 goede vragen wordt het gesprek in handen van de patiënt gelegd. De zorgverlener hoeft zich niet bewust te zijn van zijn/haar manier van communiceren. Ik noem dat een gemiste kans.

Foto via Unsplash van National Cancer Institute

Terug naar homepage.

Welke Martin bereikt meer? Doe er je voordeel mee. Inspireer.

Terug naar homepage.

Hoe herken je strijd in organisaties? Als mensen tegen elkaar schelden of met elkaar op de vuist gaan dan weten we wel dat er strijd gaande is. Maar strijd is vaak veel subtieler.

Ken je het verschil tussen een debat en een dialoog? In een debat probeer je de ander(en) te overtuigen van jouw gezichtspunt. Linksom, rechtsom. Vriendelijk, met een lachend gezicht of met de vuist op tafel. Maakt niet uit. Dat is strijd. Alleen jouw waarheid doet er toe. In een dialoog sta je open voor andere waarheden. Dat werkt verbindend.

Strijd komt ook naar voren als controleren en beheersen. Denk aan het uitvoeren van protocollen zonder de context of de mens in ogenschouw te nemen. Of het tellen van vinkjes en sturen op getallen. Taalgebruik waarin onderscheid gemaakt wordt tussen zij en wij.

Ik ken organisaties waar eerst het dashboard op de pc geopend moet worden voordat de dag kan beginnen. Uw productiviteit deze week is… En dan gaat het om het voeren van gesprekken in de GGZ bijvoorbeeld. Hopelijk mogen de gesprekken nog verbindend zijn. Alhoewel, ook binnen die gesprekken dient wat afgevinkt te worden om het (software)systeem tot dienst te zijn.

Strijd is ook een gesprek voeren waarvan de uitkomst al vast staat. Het HR-gesprek waarin de targets van komend jaar bepaald moeten worden. Check.

Je kunt strijd herkennen aan in hoeverre er ruimte is voor andere waarheden, jouw waarheid bijvoorbeeld, of die van je collega. Onze politieke arena, het woord zegt het al -arena-, zit vol strijd. Enkel niveau 1 en 2 luisteren. Ook seminars of bijeenkomsten met sprekers op een podium, zonder enige vorm van interactie of slechts beperkt (de dagvoorzitter bepaalt wie mag reageren) is een vorm van strijd. Instructief leiderschap.. yep, strijd. Zonder eten naar bed… strijd. Ik bepaal… strijd. Het beter weten… strijd. Probeer ik jou nu te overtuigen? STRIJD!

Terug naar homepage.

Eén van de eerste stappen op weg naar betere organisaties is bewust worden van de kwaliteit van luisteren. Op welk niveau communiceren we met elkaar, hoe luister ik zelf?

In TheoryU van Otto Scharmer worden vier niveaus van luisteren onderscheiden. Elk volgende niveau brengt meer kwaliteit en betekenis en leidt tot betere samenwerking en meer veilige plekken om überhaupt te durven en mogen spreken. De vier niveaus:

1. Ja, dat wist ik al. Het luisteren dient ter bevestiging van gewoonteoordelen. Je downloadt informatie als het ware.
2. Hé, kijk nou eens! Bij deze vorm van luisteren richt je je op dat wat verschilt van wat je al weet. Je luistert naar de/nieuwe feiten.
3. Oh ja, ik weet hoe je je voelt. We luisteren empathisch. Daarvoor boor je de intelligentie van je hart aan.
4. Ik heb geen woorden voor wat ik ervaar. Mijn hele wezen lijkt tot rust te zijn gekomen. Ik voel me meer aanwezig, meer mijn ware zelf – in contact met iets wat groter is dan ikzelf. Dit wordt generatief luisteren genoemd – luisteren naar het opkomende veld van de toekomst. The Emerging Field zoals Scharmer dat noemt. En daar zitten de echte oplossingen voor onze problemen!

De eerste drie niveaus van luisteren ken je waarschijnlijk wel. Daarbij zoeken we naar iets buiten onszelf (1 en 2) of vereenzelvigen we ons met iemand anders (3). Je weet dat je op dat vierde niveau hebt geluisterd wanneer je aan het eind van het gesprek beseft dat je niet langer dezelfde persoon bent als die je aan het begin ervan was. [bovenstaande tekst/woorden komen uit het boek TheoryU]

In de MOOC* van TheoryU wordt er ook gebruik gemaakt van een Listening Assessment Tool. Deelnemers houden dagelijks bij hoe vaak men op niveau 1, 2, 3 en 4 geluisterd heeft. Door deze oefening word je langzaam meer bewust van je luisterniveau, en ga je het bewuster toepassen. Een eerste stap dus..

Screenshot resultaten in Listening Assessment Tool:

Foto luisterkring via Unsplash van Beth Macdonald

Terug naar homepage.

De machthebbers in Rome gebruikten ‘brood en spelen’ om de bevolking rustig te houden. Er werd gratis graan uitgedeeld en later werden er gladiatorspelen in de arena’s georganiseerd.

Aan zo’n spektakel moest ik denken toen ik aanwezig was bij een managementmeeting. De mensen die aan de macht van de bestuurder/directeur kunnen morrelen werden gefêteerd. Er waren dure gezaghebbende sprekers uitgenodigd, er werd voor eten en drinken gezorgd, er heerste een aimabele sfeer. Het doel van deze bijeenkomst, tenminste het doel dat op de uitnodiging stond, was: “Samen richting dezelfde toekomst”… of woorden van die strekking.

Eén spreker vertelde enthousiast over vertrouwen als basis van een innovatieve cultuur. Ik denk dat hij werd betaald voor elke keer dat hij het woord vertrouwen in combinatie met de naam van de directeur gebruikte. De andere spreker werd volgens mij per dia betaald: in no-time slingerde hij 50 prachtige dia’s met toekomstige trends en innovaties de zaal in. Op het laatst nog even iets leuks met interactie tussen directie en genodigden, wat exclusieve hapjes en drankjes, en dat waren de ‘brood en spelen’ van dit kwartaal.

Met geen woord is er gesproken over hoe we deze gezamenlijke richting kunnen vormgeven. Niemand is gevraagd hoe hij of zij over dit doel dacht. Ik heb niets gehoord over moeilijkheden, beperkende maatregelen, onduidelijke richtlijnen en onmogelijke verwachtingen vanuit de praktijk. Er zijn echt geen acties benoemd, laat staan belegd. Het ‘volk’ was tevreden.

De volgende dag gaat iedereen gewoon weer aan het werk. Misschien dat je nog wat last hebt van je lijf, omdat je net iets te veel hebt gegeten en gedronken die vorige avond, maar verder is het ‘business as usual’. Het kan zijn dat er nog een apenkop is die naar aanleiding van deze avond een geweldig idee heeft opgedaan. Ook daar hebben de huidige machthebbers een antwoord op: inkapselen en controleren. Ofwel, deze apenkop wordt voorzitter van een commissie die dit geweldige idee mag gaan onderzoeken…. om het een jaar later in de kast te zetten. Leve de keizer!

Terug naar homepage.

Wat is een symptoom? Wat is de oorzaak?
Onze problemen dagen ons uit om verder te kijken dan pleisters plakken. Om bewust te worden dat we überhaupt pleisters gebruiken en waarop we ze werkelijk plakken. We zijn geneigd om te geloven in quick fixes en gericht op korte termijn “oplossingen”. De kozijnen lakken voor de verkoop zonder te ontvetten, gronden en schuren. We schuiven de kosten door. Sturen op enkel cijfers ontdoet de organisatie van menselijkheid. Dashboards die onze dagelijkse praktijk managen.

Burn-outs zijn occupational symptoms; werkgerelateerd dus. Ze worden echter behandeld als individuele zaken. Net zoals klachten. N=1. Zou het werkelijk? Rootcauses. De diepere oorzaak van onze problemen (individueel, in teams, op organisatieniveau, als maatschappelijke tendens). We worden meer dan ooit uitgenodigd om naar het fundament, the roots, te gaan. Voelt dat te groot en te diep? Gelukkig zijn er praktische alledaagse dingen die we kunnen doen om deze zieke wortels aan te pakken. Het begint met bewustwording. We zijn niet afgescheiden van elkaar en de natuur. Jij bent een andere ik.

Foto via Unsplash van Jeremy Bishop 

Terug naar homepage.

Video van Teal Swan over oppervlakte symptomen in onze wereld en de zoektocht daar de wortels van het probleem. Hoe jij zelf het tegengif kan zijn.

“Oh wauw, wat een goed idee, wat een bijzonder initiatief, wat een voorbeeld van de mens zien in organisaties!”. Maanden later sluiten de rijen zich; er is geen plaats voor het idee. Het systeem gaat als het ware op slot, terwijl ieder individu in die organisatie helemaal voor het idee is. We willen wel goed doen, maar de regels van het systeem laten het blijkbaar niet toe. Bijzonder toch? Waar is dan die mens in de organisatie?

Een voorbeeld: In het ziekenhuis waar ik op de Covid-afdeling lag was er na een dik jaar Covid weinig over van de reserve kledingvoorraad. Mensen kwamen van heinde en verre naar dit ziekenhuis, vaak via de IC. Reservekleding hadden ze meestal niet bij zich of veel te weinig. Gezinsleden testten ook negatief, vrienden en familie durfden niet te komen en/of woonden niet om de hoek om de kledingvoorraad aan te vullen. Patiënten lagen in operatiejasjes in bed en het personeel moest kleding bij elkaar sprokkelen (ze hadden het nog niet druk genoeg) om iemand fatsoenlijk in de taxi op weg naar huis te zetten na ontslag.

Al tijdens mijn opname (toen ik de “bocht voor de IC” had gemaakt) had ik de cliëntenraad van dat ziekenhuis verwittigd en diverse andere kanalen aangeboord. “Goh, daar stonden we niet bij stil. Ja, dit is ook zorg. We pikken het op. Dat moet vast lukken”. Maanden later krijg ik te horen dat het helaas niet (direct) te realiseren is. De voorraad reservekleding kan niet aangevuld worden. Wellicht later via een “Vrienden van …” stichting ofzo. En dan lees ik niet veel later in de krant: “De omzet van ziekenhuizen is flink gestegen in dit Covid-jaar”.

Het is geen kwade wil. Het is wel een voorbeeld van hoe we ons laten “knevelen” door het systeem waarin we werken. Ik ken inmiddels wel 1001 voorbeelden van dit soort kneveling, en met gevolgen als demotivatie, lethargie, verlies van personeel. Niet enkel in de zorg overigens. En nee, ook als de “hoogste baas” op de hoogte is van zo’n situatie blijft de kneveling bestaan.

Terug naar homepage.